Faalfactoren in werkwijze en methode

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Een onbevredigend resultaat kan ook worden veroorzaakt door in projecten een verkeerde werkwijze, ontwikkelingsfilosofie of methode te hanteren. In de praktijk komen we de volgende werkwijzen tegen. Men beschouwt automatisering als het aandragen van een technologische oplossing voor een bedrijfsmatig probleem. Door onvoldoende inhoudelijke inbreng van managers en medewerkers in het systeemontwikkelingsproject is er vaak sprake van onvoldoende of verkeerde functionaliteit. (‘De computer doet niet wat wij vragen!’) Het streven naar volledige automatisering zonder een juiste kosten-batenafweging leidt ertoe dat elke ‘uitzonderingssituatie’ moet worden meegenomen, waardoor het systeem onmaakbaar en/ of onbetaalbaar wordt.
Men kiest bewust niet voor een eigen aanpak, maar neemt klakkeloos methoden over van externe bureaus. Hierdoor krijgt de informatievoorziening in de organisatie nooit een eigen identiteit maar wordt per project de standaard bepaald of wordt het wiel opnieuw uitgevonden. Bij het ontwikkelen van een geautomatiseerd informatiesysteem richt men zich vaak op de functionaliteit van het systeem en realiseert men zich onvoldoende wat de consequenties van de invoering van het informatiesysteem zijn voor de kwaliteit van de arbeid van de medewerkers, voor het taak- en functieontwerp en voor de structuur van organisatieeenheden.
Invloed van automatisering op de organisatie
In paragraaf 11.3 werden vier fasen onderscheiden met betrekking tot de beheersing en beheersbaarheid van bedrijfsprocessen in financiĆ«le instellingen. In de niveaus van automatisering betreft dit in fase 1 de vervanging van uitvoerende arbeid door machinale arbeid, in fase 2 het gebruik van gegevens voor het vervaardigen van meer – dat wil zeggen: meer verfijnde – managementinformatie en in de fasen 3 en 4 het koppelen van het eigen geautomatiseerde systeem aan interne en andere eveneens geautomatiseerde systemen (kortweg ‘externe koppelingen’). In fase 1 verdwijnt een deel van het uitvoerende werk. Menselijke arbeid wordt vervangen door machinale arbeid. Uiteraard verandert de aard van het uitvoerende werk ook. Het gevolg daarvan is dat minder mensen, maar vooral minder middle management nodig is. Meer algemeen gesteld kan de automatisering van uitvoerend werk tot een plattere organisatie leiden, dat wil zeggen: tot een bedrijfsruimte eindhoven organisatie met een geringer aantal hiĆ«rarchische niveaus. De gevolgen van fase 2 en 4, te weten het gebruiken van de automatisering voor productie van betere informatie voor de front-office en het management, zijn geheel andere. Voor een deel ondersteunt deze ontwikkeling de ontwikkeling in fase 1. Minder middle management vereist andere methoden van procesbeheersing. De geautomatiseerde processen laten de productie van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens over procesverwerking toe. Hierdoor heeft het hogere management niet langer mondelinge of schriftelijke rapportage van het middle management nodig. De gevolgen van fase 3, de koppeling van systemen tussen afzonderlijke organisaties, zijn moeilijk in te schatten. In eerste instantie betreft dit nog zaken die liggen op het terrein van het betalingsverkeer, overdracht van incassogegevens, enzovoort. Deze ontwikkeling komt in een stroomversnelling wanneer koppelingen van belang gaan worden door de bedrijfskolom heen. In het verzekeringsbedrijf is deze bedrijfskolom een betrekkelijk korte. Van consument via tussenpersoon naar de verzekeraar, eventueel kan daar nog een gevolmachtigde als extra schakel tussen zitten. In het geval van ‘direct writing’ echter ontbreekt de tussenpersoon als schakel. Fase 3 zal er in het algemeen op gericht zijn het aantal administratieve handelingen die aan het optreden van tussenschakels in de bedrijfskolom zijn verbonden te verminderen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *