Benchmarking: waarde en beperkingen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Het proces van benchmarking is een methode voor het op gang brengen van verandering. Deze methode verschaft standaarden met betrekking tot eisen en verwachtingen van klanten en zet medewerkers aan in termen van concurrentiekracht te denken. Vaak maakt het medewerkers meer bewust van de kosten en resultaten van de producten en diensten van de organisatie. Bovendien stimuleert het proces om buiten de grenzen van de organisatie te kijken voor oplossingen van problemen en het vergelijken en relativeren van de eigen bedrijfs res ultat en. Als bedrijfsvergelijkingen echter slechts worden gebruikt om de prestaties van de concurrent te evenaren en te limiteren kan nooit een superieure positie worden veroverd. Dit leidt hoogstens tot kortstondig succes, terwijl innovatieve medewerkers dan juist in hun acties worden geremd.
Benchmarking gaat bepaald verder dan de ‘gebruikelijke’ ‘sterkte-zwakte’analyse in het strategieformuleringsproces (zie subparagraaf 4. 2. 3). In strategisch partnership en comakership is de SWOT-analyse ontoereikend. Bij strategisch partnership moeten in de eigen organisatie de ‘best-practices’ worden gehanteerd en steeds opnieuw worden nagestreefd. Gebeurt dit niet, dan wankelt de basis van het samenwerkingsverband; er zal naar nieuwe partners worden gezocht die wel de hoogste standaarden weten te bereiken. Zo is benchmarking een methode om een activiteit, functie of proces van een organisatie te vergelijken met ‘best practices’ van andere organisaties, zodat op basis van die vergelijking steeds de eigen activiteit kan worden verbeterd. Benchmarking veronderstelt daarbij in principiële zin een leerhouding van organisaties en daarin werkzame mensen. Om bedrijfsruimte eindhoven industriële ondernemingen te beoordelen op hun wijze van operationalisering van strategieën in onderzoek en ontwikkeling, inkoop, productie, distributie en verkoop heeft A.T. Kearney het programma ‘Global Excellence in Operations’ (GEO) ontwikkeld. In het GEO-kader zijn elf cruciale ‘territoria’ gedefinieerd om bedrijven in de (internationale) ‘maakindustrie’ te beoordelen, denk aan vliegtuigbouw (Rolls Royce, EADS, Airbus), elektronica (Philips, Siemens, Sony, Whirlpool, Thomson, Schneider), automobielen (BMW, Peugeot, Citroën), glas, (Saint-Gobain), computers en software (Gateway, Atos Origin) en farmacie en chemie (DSM, DuPont). Vier onderdelen vormen de bronnen waarmee alles begint. Het overkoepelende terrein is de operationele strategie: de marsrichting. Tussen strategie en bronnen liggen zes terreinen die het hart van het productieproces vormen. Hier draait alles om integratie. Het streven naar integratie (van toeleveranciers, klanten, onderzoek en ontwikkeling enz.) is een sleutelbegrip, omdat alleen op die manier flexibel en snel kan worden ingespeeld op veranderende marktomstandigheden.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *