Categorie archief: Uncategorized

Succesvol unit-management

Gerelateerde afbeelding

Voorwaarden voor succesvol unit-management zijn: 17 • korte rapportagelijnen (niet veel tussenniveaus tussen het management van de top en de unit); • de unit heeft zijn eigen ondernemingsdoelstellingen en -taken; • grote mate van zelfstandigheid met betrekking tot de primaire functies van ondernemerschap (inkoop, verkoop, fabricage enzovoort); • een goed doordacht managementinformatiesysteem; • beschikking over eigen stafdiensten of de flexplek huren amsterdam vrijheid om van (bepaalde) externe stafdiensten gebruik te maken; • grote zeggenschap bij de personele invulling van functies; • grote mate van beslissingsbevoegdheid; • eenheid van cultuur in de gehele organisatie.
Van semi-zelfstandige eenheden is dus sprake wanneer deze units zich als het ware kunnen gedragen als zelfstandige ondernemingen. Semizelfstandige eenheden zijn al binnen het portfoliomodel van de Boston Consulting Group naar voren gekomen. Binnen dit model worden deze eenheden business units of product/ marktcombinaties genoemd. Natuurlijk blijft de unit een onderdeel van een grotere organisatie, waardoor ook de voordelen van de grotere organisatie bereikbaar blijven. Voordelen liggen op het terrein van een gezamenlijke verkooporganisatie, gemeenschappelijk gebruik van terreinen en gebouwen, het uitwisselen van ervaring enzovoort. Unit-management is dus een samenvoeging van de voordelen van de zelfstandigheid van de kleine unit en de flexplek huren amsterdam zuidas grotere organisatie (zie figuur 8.24).
Binnen unit-management is er enerzijds sprake van een grote mate van autonomie, anderzijds is er sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. De units zijn ingesteld om tegemoet te komen aan een grotere mate van zelfstandigheid. Het worden ondernemingen in het klein die misschien zelfs in bepaalde mate met elkaar concurreren. Daarnaast moet er ook een cultuur zijn die meer het geheel benadrukt. Er doen zich ook situaties voor dat de units elkaar nodig hebben. De eigen culturen van de units moeten dus passen binnen de cultuur van de gehele organisatie. De organisatie als geheel dient bestuurbaar te blijven.

Concurrentievoordelen

Gerelateerde afbeelding

Concurrentievoordelen kunnen volgens Porter op drie manieren behaald worden. De eerste strategie is die van de laagste kostprijs. Belangrijk hierbij is te weten welke invloed van bepaalde activiteiten of factoren uitgaat. De flexplek huren amsterdam zogenoemde ‘cost-drivers’ moeten worden opgespoord en geanalyseerd. Door het opnieuw structureren of anders coördineren van de activiteiten kunnen aanzienlijke kostenbesparingen gerealiseerd worden. De tweede strategie is gebaseerd op differentiatie. Hierbij beschikt het product over unieke kenmerken ten opzichte van de concurrentie. De consument is in deze situatie bereid voor deze unieke kenmerken een prijs te betalen. Voor de organisatie is het belangrijk de waardeketen zo te structureren en te coördineren dat dit concurrentievoordeel tegen een gunstige prijs/kwaliteitsverhouding gerealiseerd kan worden. Zowel de strategie van de laagste kosten als de differentiatiestrategie kan gecombineerd worden met een segmentatiestrategie. Porter noemt dit de focusstrategie. De organisatie kan kiezen zich te richten op één specifiek segment of op meer segmenten in de markt. Bij de beheersing van bedrijfsprocessen komen veel logistieke vraagstukken om de hoek kijken, zoals hoe hoog de voorraad moet zijn, op welke wijze de levertijd kan worden flexplek huren amsterdam zuidas verkort, hoe klanten sneller bestellingen kunnen plaatsen enzovoort. Logistieke vraagstukken hebben te maken met de goederen en/of dienstenstroom in een bedrijfskolom. Het besturen en beheersen van de goederen- en/of dienstenstroom en de daarbij behorende informatievoorziening in de bedrijfskolom wordt logistiek management genoemd. logistiek management
Logistiek speelt behalve in handels- en productieondernemingen ook een steeds belangrijkere rol in de dienstverlening en gezondheidszorg. Een voorbeeld is Centraal Beheer waarbij zonder tussenkomst van een verzekeringsagent telefonisch verzekeringen kunnen worden afgesloten. In de gezondheidszorg raakt het begrip ‘patiëntenlogistiek’ steeds meer ingeburgerd. Door het onstaan van de Europese Unie is het mogelijk geworden snel vanuit een fabriek in de ene lidstaat direct aan een klant in een andere lidstaat te leveren. Zonder dat de goederen nog worden opgeslagen in een magazijn van een groothandel. Op het logistieke terrein zal de komende jaren in alle organisaties worden gewerkt om de prestaties te verbeteren en hiermee kosten te besparen en de dienstverlening te vergroten. Met betrekking tot logistiek management (Business Logistics) worden in de bedrijfskolom twee trajecten onderscheiden: • materiaalmanagement (material management); • fysieke-distributiemanagement (physical distribution management).

Vergadertechnieken

Gerelateerde afbeelding

Dit instemmingsrecht is echter niet van toepassing, wanneer het onderwerp reeds in een collectieve arbeidsovereenkomst is geregeld. Komt een ondernemer zijn verplichting niet na, dan kan naleving worden gevorderd. In deze gevallen kan de ondernemingsraad zich wenden tot de bedrijfscommissie. Een bedrijfscommissie bestaat uit minimaal zes werkgeversvertegenwoordigers en minimaal zes werknemersvertegenwoordigers, afkomstig bedrijfscommissie uit soortgelijke flexplek huren amsterdam ondernemingen. Deze bedrijfscommissie wordt ingesteld door de Sociaal-Economische Raad. Naast de hiervoor genoemde mogelijkheden tot medezeggenschap, is er in iedere organisatie sprake van werkoverleg. Werkoverleg kan worden omschreven als regelmatig, direct overleg tussen de groepsleiding en de uitvoerende medewerkers, waarbij het werk en de werkomstandigheden van de afdeling worden besproken. De medewerkers kunnen op deze manier de besluitvorming binnen hun eigen afdeling beïnvloeden. Werkoverleg is hierdoor een overlegstructuur, die de betrokkenheid van medewerkers bij hun werk vergroot.
Beslissingen worden veelal in vergaderingen genomen. Veel mensen die binnen organisaties werkzaam zijn stellen dat ze een te groot gedeelte van hun tijd aan vergaderen moeten besteden. De huidige tijd kan gekenschetst worden als een tijd waarin afstemming centraal staat. Deze flexplek huren amsterdam zuidas afstemming geschiedt in vele situaties binnen vergaderingen. Vergaderingen kunnen verschillende functies hebben: 4 • Samen zijn: een vergadering heeft een sociale functie. Het geeft de leden een gevoel van erbij te horen.
• Samen weten: binnen een groep is een grote hoeveelheid kennis en inzichten aanwezig. Meestal groter dan bij een individu. In een vergadering kan dan ook voortgebouwd worden op gezamenlijke kennis en inzicht. Sarnen weten.”.
• Samen werken: een groep heeft een groter creatief vermogen dan een individu. Door op elkaar in te spelen ontstaan mogelijkheden om tot een efficiëntere en betere oplossing van problemen te komen.

Strategische besluiten

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Ten slotte zal de manager een belangrijke rol spelen bij het bepalen van de strategie van de organisatie omdat hij beschikt over een totaalbeeld van de organisatie (rol als strategiemaker).
Om de organisatie te besturen zal de manager moeten beschikken over relevante, snelle flexplek huren amsterdam en toekomstgerichte informatie om op grond hiervan de juiste beslissingen te nemen. We kunnen globaal drie soorten informatie onderscheiden: a Strategische informatie Dit is informatie waarin de relatie met de omgeving tot uitdrukking komt en die veelal dient voor het nemen van beslissingen die uitwerken op middellange termijn. Voorbeelden: informatie over de concurrentie, marktinformatie, politieke informatie. b Tactische en organisatorische informatie Dit is informatie waarbij de relatie wordt gelegd met de besturing van de interne organisatie. Deze informatie dient voor het nemen van beslissingen die aangeven hoe de strategische besluiten worden uitgevoerd. Voorbeelden: informatie over de organisatiestructuur, bedrijfskosten, personele informatie, productinformatie. c Operationele informatie Dit is informatie waarbij de relatie wordt gelegd met de primaire processen in de organisatie zoals productie, transport, administratie, verkoop enzovoort. Deze informatie dient om beslissingen te nemen die samenhangen met flexplek huren amsterdam zuidas het realiseren van tactische besluiten. Voorbeelden: productiecijfers, uitval- en afvalpercentages van producten, indices over ziekteverzuim, aantal overwerkuren per medewerker. De draagbare flop van Philips Philips verspeelde met mobiele telefoons al een miljard gulden. Van opgeven wil het concern niet weten. Mobiele telefonie promoveerde in 1996 tot één van de nieuwe kernactiviteiten binnen het concern. In hetjaar 2000 moest de telefonie een plaats hebben veroverd in de mondiale top, tussen het Finse Nokia, het Zweedse Ericsson en het Amerikaanse Motorola. Om de missie kracht bij te zetten, ging Philips in zee met het Amerikaanse telecommunicatiebedrijf Lucent. Gezamenlijk bundelden zij hun telefoondivisies in PCC (Philips Consumer Communications), de toekomstige nieuwe wereldleider. PCC heeft in korte tijd vanuit het niets bijna drie procent van de wereldwijde markt voor mobiele telefonie veroverd. Op zich is dat een niet geringe prestatie, maar de kloof met de nummer drie (Ericsson, goed voor 16,4 procent marktaandeel) blijft immens.

Management

Gerelateerde afbeelding

Daarmee neemt het belang van kennis toe en daardoor het werk van professionals. Professionals laten zich maar moeilijk managen. Hun loyaliteit ligt vaak meer bij hun specialisme dan bij de organisatie, ze zijn (misschien wel te) perfectionistisch en hun werk is hun hobby en omgekeerd. Professionals werken het liefst solistisch en hebben een afkeer van management. Aan professionals leiding geven vraagt dus om een bepaalde cultuur en managementstijl. De moeilijkheid van het leiding geven aan deze groep is volgens Mintzberg dat zij niet te beheersen zijn door het opleggen van regels en procedures. Hiervoor ervaren zij hun natuurlijke vrijheid als te groot. De vrijheid van handelen wordt gevoed door een aantal opvattingen en meningen die kantoor huren amsterdam professionals erop na houden. Deze opvattingen zijn, volgens een onderzoek: 10 • Het recht om managementbeslissingen niet uit te voeren als dat tegen je normen en waarden ingaat. • De gewenste managementstijl moet leiden tot afwezigheid van het gevoel gestuurd te worden. • De professional dient het handelen van de manager kritisch te volgen. • Solistisch optreden is een recht. • Een professioneel eindresultaat staat voorop. • De kantoor huren haarlem professional is de eigenaar van de output van zijn eigen werk. • Informatie moet helder, consistent en waarheidsgetrouw zijn.
Ir. M. Weggeman, adviseur bij Twijnstra Gudde, heeft aan de hand van onderzoek en ervaring zes stellingen geformuleerd waarmee getracht wordt de specifieke managementstijl van de leider aan professionals te omschrijven. Stellingen voor leiding geven aan professionals: 11 Het is de taak van de manager om, in overleg met de groep, de doelen van de organisatie te vertalen naar groepsdoelen, zodanig dat kantoor huren amsterdam zuidas een maximale overeenstemming wordt bereikt tussen afgeleide groepsdoelen en persoonlijke doelen. 2 Het succes van het werk van de groepsleider wordt voor een groot deel bepaald door zijn vermogen om: • professionals met de vereiste capaciteiten te selecteren voor bestaande teams; • vruchtbare werkplekken te creëren voor professionals met bepaalde potenties. 3 Een manager van een groep professionals zou minder bezig moeten zijn met het besturen van het werkproces van professionals via regels, procedures en informatiesystemen en meer aandacht moeten besteden aan het kantoor huren amsterdam wtc duidelijk definiëren van het gewenste resultaat. 4 Professionals die een groepsmanagersfunctie ambiëren omdat ze leiding geven als activiteit leuker, aantrekkelijker of ‘hoger’ vinden dan het uitoefenen van hun professie, zijn waarschijnlijk minder goed (geworden) waardoor de kans op acceptatie als leider wordt verkleind en de neiging tot regels en procedures wordt vergroot. 5 Juist interessante, uitdagende en moeilijke problemen moeten managers van professionele groepen willen delegeren aan hun medewerkers. Als de interessantste opdrachten door de manager zelf worden gedaan, mag van esprit de corps niet te veel worden verwacht. 6 Het is de taak van de manager van een groep professionals om in zijn afdeling een doelgericht evenwicht te creëren tussen flexibiliteit en efficiency. De manager zal om dit te verwezenlijken de activiteiten zorgvuldig moeten plannen, dit in overeenstemming met de medewerkers.
b

Interpersoonlijke rollen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het middenkader krijgt hierdoor steeds meer beleidsformulerende taken toegeschoven. Het topmanagement heeft slechts een voorwaardenscheppende taak. Een oorzaak hiervoor is dat juist op het niveau van een business unit of divisie de kennis aanwezig is met betrekkking tot de omgeving van de organisatie-eenheid. Aanpassingen op een veranderde omgeving kan hierdoor snel gebeuren.
Managers hebben als belangrijkste functie het sturen van mensen en middelen in een organisatie. De te besteden tijd van managers wordt in beslag genomen door een drietal rollen, die voortkomen uit zijn functie (zie figuur 6.2). Onder een rol wordt verstaan een gedragspatroon dat verwacht wordt van iemand of anders gezegd: georganiseerde verzamelingen van gedragingen die met een bepaalde positie worden vereenzelvigd.3
De drie rollen zijn: A interpersoonlijke rollen B informationele rollen c besluitvormende rollen
A Interpersoonlijke rollen De manager geeft leiding aan medewerkers en is verantwoordelijk voor de voortgang en het resultaat van processen die onder zijn competentie vallen. In het onderhouden van kantoor huren amstelveen relaties zal de manager de processen op een zo goed mogelijke wijze moeten besturen en de belangen van de groep, in de organisatie op hoger niveau, maar ook naar buiten toe, behartigen. Het opbouwen van een formeel en informeel relatienetwerk valt ook onder deze activiteit. De voornaamste rollen zijn die als: • boegbeeld • leider • liaison-officer
De laatste rol bestaat uit contacten buiten de eigen organisatorische eenheid. Deze contacten zijn als het ware een eigen extern gericht informatiesysteem, dat gebruikt kan worden bij de werkzaamheden binnen de eenheid.

Loopbaanontwikkeling

Gerelateerde afbeelding

Een aparte problematiek met betrekking tot het beoordelingssysteem is de plaats waar de informatie verzameld wordt. De meeste organisaties kiezen voor een centrale plaats, waar alle personeelsdossiers bijgehouden worden: de personeelsafdeling. Met deze vaste plaats is ook de privacy van de personen het beste gewaarborgd. Ten slotte dient een beoordelingsgesprek niet verward te worden met een functioneringsgesprek. Een functioneringsgesprek, ook wel coachinggesprek genoemd, is – in tegenstelling tot een beoordelingsgesprek – niet op basis van hiërarchie, maar meer op basis van gelijkheid gebaseerd. Het functioneringsgesprek heeft als doel de ervaringen van het functioneren te bespreken en te komen tot het maken van afspraken voor de naaste toekomst. Het heeft in deze zin meer weg van een begeleidingsgesprek. In kantoor huren amsterdam de praktijk komt het dan ook regelmatig voor dat, voordat er een beoordelingsgesprek wordt gehouden, één of een aantal functioneringsgesprekken heeft plaatsgevonden.
5.5 Loopbaanontwikkeling
Voor het flexibel houden van organisaties is mobiliteit van medewerkers een vereiste. Het jaren blijven zitten in dezelfde functie is daarom ongewenst en veelal ook onmogelijk door alle veranderingen waarmee organisaties worden geconfronteerd. Daarom worden medewerkers veelal niet geworven voor één baan maar voor een loopbaan. Hiermee wordt aangegeven dat de medewerker over het potentieel moet beschikken om in de toekomst verschillende functies te kunnen uitoefenen. Loopbaanontwikkeling is een belangrijk onderdeel van het Human Resoure Management.
Voor het opstellen van een goed beleid ten aanzien van loopbaanontwikkeling moet de organisatie vooral beschikken over een goed beoordelingssysteem. Een evenwichtig beoordelingssysteem is nodig omdat het van groot belang is dat de aanwezige capaciteiten van de medewerker vanuit de organisatie goed ingeschat kunnen worden. Wanneer een organisatie hierover niet beschikt, bestaat het risico dat medewerkers in verkeerde functies of op het verkeerde moment in functies terechtkomen: situaties die voor zowel de organisatie als de medewerker in kwestie vermeden moeten worden. Voorts geeft een uitgebalanceerd beoordelingssysteem medewerkers inzicht in eigen functioneren en mogelijkheden die daardoor ontstaan, zowel binnen als buiten de organisatie.

De belangrijkste elementen

Gerelateerde afbeelding

Een van de belangrijkste elementen van de contingentietheorie is de relatie van een organisatie met haar omgeving. Organisaties zullen zich omgeving moeten richten op hun omgeving. De contingentiebenadering daagt het management voortdurend uit de complexiteit van omgevingsrelaties te onderkennen en per situatie te zoeken naar de best passende keuzes in strategie, organisatiestructuur enzovoort.
In de afgelopen decennia zijn er veel contingentiestudies gedaan waarbij de uitgangspunten van deze stroming werden bevestigd.
De contingentietheorie is tijdloos Als reactie op de steeds fijnere definiëring van het type organisatie waarop en de condities waaronder elk van die vele organisatieconcepten toegepast mocht worden, stelt de contingentietheorie in grote lijnen dat er geen algemeen bruikbare combinaties bestaan van soorten organisatieproblemen en bijbehorende oplossingen. Door Jay Galbraith werden de twee uitgangspunten van de contingentietheorie in 1973 op magistrale wijze verwoord: ‘There is no one best way to organize’ Deze oplossing is aannemelijk, maar een andere, die er schijnbaar mee in tegenspraak is, is eveneens mogelijk. ‘Any way of organizing is not equally effective’ Iets kan goed of minder goed georganiseerd zijn en alles wat goed georganiseerd is, kan morgen weer beter worden georganiseerd. Een stroming binnen de contingentietheorie stelt dat de inrichting van de organisatie niet alleen moet flexplek amersfoort voortvloeien uit de eisen die daaraan door de (externe) omgeving worden gesteld, maar dat die inrichting ook goed moet passen bij de persoonlijke predisposities van de organisatieleden. Daarmee is de situatie-afhankelijke three-way-fit tussen individu, organisatie en omgeving geïntroduceerd. Uitgangspunt is hier dat het individu als basismotivatie heeft: iets willen bereiken in het leven. Daartoe heeft hij een (werk)organisatie nodig die aanspoort om in afstemming met anderen bepaalde prestaties te leveren.

Rensis Likert (e.a.) en het revisionisme (1950)

Gerelateerde afbeelding
In de periode 1950-1955 ontstond kritiek op de ideeën uit de Human Relations-beweging. Men zag die als een te idealistische kijk op organisaties, die gaan lijken op een club vrienden, terwijl men die in de praktijk bijna nooit tegenkomt. Bovendien worden de ideeën uit deze beweging niet eenduidig door onderzoeksresultaten ondersteund. Anderzijds wilde men ook niet terug naar het Scientific Management. Het is dus tijd voor een synthese van de twee. Warren G. Bennis omschreef het aldus: de benadering van Taylor is een organisatie zonder mensen en die van de HR-beweging groepjes mensen zonder organisatie. Hij benadrukte de noodzaak van een revisie van de uitgangspunten van de HR-beweging, waardoor de term revisionisme ontstond. Verschillende schrijvers hebben een poging ondernomen tot overbrugging van de twee tegengestelde hoofdstromingen: Likert, Herzberg, McGregor, Blake en Mouton. Deze schrijvers hebben dit gedaan vanuit een geheel eigen invalshoek.
Zo was Rensis Likert de eerste die een poging deed tot overbrugging van de twee stromingen. Hij richtte zich met name op de organisatiestructuur en communicatie en ontwikkelde de zogenoemde ‘linking pin’ structuur, waarbij de organisatie bestaat uit elkaar overlappende vergaderruimte amersfoort groepen, waarbij de leider van de groep ook lid is van een hogere groep (linking pin). Hij dient de groep te leiden maar ook te zorgen voor communicatie met de hogere groep (zie verder paragraaf 9.6).
Een andere theorie is ontwikkeld door Frederick Herzberg. Zijn theorie was geënt op de behoeftenhiërarchie van de psycholoog Maslow. Deze onderscheidde vijf niveaus van behoeften, naar de bevrediging waarvan elk mens volgens hem streeft. Dit alles ter verklaring van het menselijk gedrag. Zodra een lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger niveau.
In opklimmende volgorde zijn dit: 1 fysiologische behoeften (eten, drinken, slapen, seks); 2 behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming, stabiliteit, regelmaat);
3 behoefte aan acceptatie (vriendschap, erbij horen); 4 behoefte aan erkenning (prestige, succes); 5 behoefte aan zelfontplooiing (dragen van verantwoordelijkheid, ontwikkelingskansen, creativiteit enzovoort);
Hij gaf deze behoeften weer in de vorm van een piramide (figuur 4-4). Hoewel de theorie nooit afdoende is bewezen spreekt hij erg aan en heeft hij veel invloed gehad. Herzberg paste deze theorie toe op het gedrag van mensen in organisaties.

Midden- en Kleinbedrijf

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Ook het Midden- en Kleinbedrijf al de komende jaren een deel van haar ondersteunende activiteiten uitbesteden, voornamelijk op de gebieden van gespecialiseerde dienstverlening. In zijn algemeenheid kunnen we stellen dat er een (sterke) stijging zichtbaar is met betrekking tot de vraag naar organisatie-en automatiseringsadviezen, cateringdiensten, vraag naar onderzoek, en ontwikkeling en opleiding van personeel. Tips en adviezen voor uitbesteders 13 Maak een onderscheid tussen kernactiviteiten en niet-kernactiviteiten. Houd ook in tijden van recessie uitbesteed werk buiten de deur. Werk aan de ontwikkeling tot ‘business engineer’: maak haast met het organiseren van een concurrerend netwerk van (lokale) leveranciers. Ga uitermate zorgvuldig te werk bij de selectie van uw toekomstige flexplek amersfoort leveranciers. Zorg ervoor dat zij tot de ‘Best-In-Class’ (gaan) behoren. Maak werk van samenwerking met uw main suppliers: wees duidelijk over taakstellingen op gebied van kostenreductie, kwaliteitsverbetering en doorlooptijdverkorting. Draag specialistische kennis over aan uw toeleveringspartners. Pas op voor verwaarlozing van contacten met innovatieve co-suppliers en jobbers. Betrek hen ook bij uw verbeterings-en ontwikkelingstrajecten. Ondersteun uw main suppliers met hun inkoop- en uitbestedingsactiviteiten.
3.4 Samenwerkingsverbanden in organisatorische netwerken
Samenwerking kunnen we zien als het deelnemen in een netwerk van organisaties. Al eerder is gesteld dat onder een netwerk verstaan wordt een cluster van afhankelijke organisaties die zich op enigerlei wijze gebundeld hebben om als collectiviteit een bepaald doel te bereiken. 14 Een netwerk is dus een actieve interactie tussen organisaties of delen daar- actieve interactie van, waarbij het doel is dat een synergetisch effect optreedt. Een netwerk staat los van de vraag of de partners in een concurrerende verhouding staan of niet. Wie van het netwerk (het meest) kan profiteren is afhankelijk van de wijze waarop de individuele participanten opereren en binnen het netwerk kunnen domineren.
De aandacht op netwerken is toegenomen door twee soorten verschijnselen: 1 strategisch gedrag 2 technologie