Vergadertechnieken

Gerelateerde afbeelding

Dit instemmingsrecht is echter niet van toepassing, wanneer het onderwerp reeds in een collectieve arbeidsovereenkomst is geregeld. Komt een ondernemer zijn verplichting niet na, dan kan naleving worden gevorderd. In deze gevallen kan de ondernemingsraad zich wenden tot de bedrijfscommissie. Een bedrijfscommissie bestaat uit minimaal zes werkgeversvertegenwoordigers en minimaal zes werknemersvertegenwoordigers, afkomstig bedrijfscommissie uit soortgelijke flexplek huren amsterdam ondernemingen. Deze bedrijfscommissie wordt ingesteld door de Sociaal-Economische Raad. Naast de hiervoor genoemde mogelijkheden tot medezeggenschap, is er in iedere organisatie sprake van werkoverleg. Werkoverleg kan worden omschreven als regelmatig, direct overleg tussen de groepsleiding en de uitvoerende medewerkers, waarbij het werk en de werkomstandigheden van de afdeling worden besproken. De medewerkers kunnen op deze manier de besluitvorming binnen hun eigen afdeling beïnvloeden. Werkoverleg is hierdoor een overlegstructuur, die de betrokkenheid van medewerkers bij hun werk vergroot.
Beslissingen worden veelal in vergaderingen genomen. Veel mensen die binnen organisaties werkzaam zijn stellen dat ze een te groot gedeelte van hun tijd aan vergaderen moeten besteden. De huidige tijd kan gekenschetst worden als een tijd waarin afstemming centraal staat. Deze flexplek huren amsterdam zuidas afstemming geschiedt in vele situaties binnen vergaderingen. Vergaderingen kunnen verschillende functies hebben: 4 • Samen zijn: een vergadering heeft een sociale functie. Het geeft de leden een gevoel van erbij te horen.
• Samen weten: binnen een groep is een grote hoeveelheid kennis en inzichten aanwezig. Meestal groter dan bij een individu. In een vergadering kan dan ook voortgebouwd worden op gezamenlijke kennis en inzicht. Sarnen weten.”.
• Samen werken: een groep heeft een groter creatief vermogen dan een individu. Door op elkaar in te spelen ontstaan mogelijkheden om tot een efficiëntere en betere oplossing van problemen te komen.

Strategische besluiten

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Ten slotte zal de manager een belangrijke rol spelen bij het bepalen van de strategie van de organisatie omdat hij beschikt over een totaalbeeld van de organisatie (rol als strategiemaker).
Om de organisatie te besturen zal de manager moeten beschikken over relevante, snelle flexplek huren amsterdam en toekomstgerichte informatie om op grond hiervan de juiste beslissingen te nemen. We kunnen globaal drie soorten informatie onderscheiden: a Strategische informatie Dit is informatie waarin de relatie met de omgeving tot uitdrukking komt en die veelal dient voor het nemen van beslissingen die uitwerken op middellange termijn. Voorbeelden: informatie over de concurrentie, marktinformatie, politieke informatie. b Tactische en organisatorische informatie Dit is informatie waarbij de relatie wordt gelegd met de besturing van de interne organisatie. Deze informatie dient voor het nemen van beslissingen die aangeven hoe de strategische besluiten worden uitgevoerd. Voorbeelden: informatie over de organisatiestructuur, bedrijfskosten, personele informatie, productinformatie. c Operationele informatie Dit is informatie waarbij de relatie wordt gelegd met de primaire processen in de organisatie zoals productie, transport, administratie, verkoop enzovoort. Deze informatie dient om beslissingen te nemen die samenhangen met flexplek huren amsterdam zuidas het realiseren van tactische besluiten. Voorbeelden: productiecijfers, uitval- en afvalpercentages van producten, indices over ziekteverzuim, aantal overwerkuren per medewerker. De draagbare flop van Philips Philips verspeelde met mobiele telefoons al een miljard gulden. Van opgeven wil het concern niet weten. Mobiele telefonie promoveerde in 1996 tot één van de nieuwe kernactiviteiten binnen het concern. In hetjaar 2000 moest de telefonie een plaats hebben veroverd in de mondiale top, tussen het Finse Nokia, het Zweedse Ericsson en het Amerikaanse Motorola. Om de missie kracht bij te zetten, ging Philips in zee met het Amerikaanse telecommunicatiebedrijf Lucent. Gezamenlijk bundelden zij hun telefoondivisies in PCC (Philips Consumer Communications), de toekomstige nieuwe wereldleider. PCC heeft in korte tijd vanuit het niets bijna drie procent van de wereldwijde markt voor mobiele telefonie veroverd. Op zich is dat een niet geringe prestatie, maar de kloof met de nummer drie (Ericsson, goed voor 16,4 procent marktaandeel) blijft immens.

Management

Gerelateerde afbeelding

Daarmee neemt het belang van kennis toe en daardoor het werk van professionals. Professionals laten zich maar moeilijk managen. Hun loyaliteit ligt vaak meer bij hun specialisme dan bij de organisatie, ze zijn (misschien wel te) perfectionistisch en hun werk is hun hobby en omgekeerd. Professionals werken het liefst solistisch en hebben een afkeer van management. Aan professionals leiding geven vraagt dus om een bepaalde cultuur en managementstijl. De moeilijkheid van het leiding geven aan deze groep is volgens Mintzberg dat zij niet te beheersen zijn door het opleggen van regels en procedures. Hiervoor ervaren zij hun natuurlijke vrijheid als te groot. De vrijheid van handelen wordt gevoed door een aantal opvattingen en meningen die kantoor huren amsterdam professionals erop na houden. Deze opvattingen zijn, volgens een onderzoek: 10 • Het recht om managementbeslissingen niet uit te voeren als dat tegen je normen en waarden ingaat. • De gewenste managementstijl moet leiden tot afwezigheid van het gevoel gestuurd te worden. • De professional dient het handelen van de manager kritisch te volgen. • Solistisch optreden is een recht. • Een professioneel eindresultaat staat voorop. • De kantoor huren haarlem professional is de eigenaar van de output van zijn eigen werk. • Informatie moet helder, consistent en waarheidsgetrouw zijn.
Ir. M. Weggeman, adviseur bij Twijnstra Gudde, heeft aan de hand van onderzoek en ervaring zes stellingen geformuleerd waarmee getracht wordt de specifieke managementstijl van de leider aan professionals te omschrijven. Stellingen voor leiding geven aan professionals: 11 Het is de taak van de manager om, in overleg met de groep, de doelen van de organisatie te vertalen naar groepsdoelen, zodanig dat kantoor huren amsterdam zuidas een maximale overeenstemming wordt bereikt tussen afgeleide groepsdoelen en persoonlijke doelen. 2 Het succes van het werk van de groepsleider wordt voor een groot deel bepaald door zijn vermogen om: • professionals met de vereiste capaciteiten te selecteren voor bestaande teams; • vruchtbare werkplekken te creëren voor professionals met bepaalde potenties. 3 Een manager van een groep professionals zou minder bezig moeten zijn met het besturen van het werkproces van professionals via regels, procedures en informatiesystemen en meer aandacht moeten besteden aan het kantoor huren amsterdam wtc duidelijk definiëren van het gewenste resultaat. 4 Professionals die een groepsmanagersfunctie ambiëren omdat ze leiding geven als activiteit leuker, aantrekkelijker of ‘hoger’ vinden dan het uitoefenen van hun professie, zijn waarschijnlijk minder goed (geworden) waardoor de kans op acceptatie als leider wordt verkleind en de neiging tot regels en procedures wordt vergroot. 5 Juist interessante, uitdagende en moeilijke problemen moeten managers van professionele groepen willen delegeren aan hun medewerkers. Als de interessantste opdrachten door de manager zelf worden gedaan, mag van esprit de corps niet te veel worden verwacht. 6 Het is de taak van de manager van een groep professionals om in zijn afdeling een doelgericht evenwicht te creëren tussen flexibiliteit en efficiency. De manager zal om dit te verwezenlijken de activiteiten zorgvuldig moeten plannen, dit in overeenstemming met de medewerkers.
b

Interpersoonlijke rollen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het middenkader krijgt hierdoor steeds meer beleidsformulerende taken toegeschoven. Het topmanagement heeft slechts een voorwaardenscheppende taak. Een oorzaak hiervoor is dat juist op het niveau van een business unit of divisie de kennis aanwezig is met betrekkking tot de omgeving van de organisatie-eenheid. Aanpassingen op een veranderde omgeving kan hierdoor snel gebeuren.
Managers hebben als belangrijkste functie het sturen van mensen en middelen in een organisatie. De te besteden tijd van managers wordt in beslag genomen door een drietal rollen, die voortkomen uit zijn functie (zie figuur 6.2). Onder een rol wordt verstaan een gedragspatroon dat verwacht wordt van iemand of anders gezegd: georganiseerde verzamelingen van gedragingen die met een bepaalde positie worden vereenzelvigd.3
De drie rollen zijn: A interpersoonlijke rollen B informationele rollen c besluitvormende rollen
A Interpersoonlijke rollen De manager geeft leiding aan medewerkers en is verantwoordelijk voor de voortgang en het resultaat van processen die onder zijn competentie vallen. In het onderhouden van kantoor huren amstelveen relaties zal de manager de processen op een zo goed mogelijke wijze moeten besturen en de belangen van de groep, in de organisatie op hoger niveau, maar ook naar buiten toe, behartigen. Het opbouwen van een formeel en informeel relatienetwerk valt ook onder deze activiteit. De voornaamste rollen zijn die als: • boegbeeld • leider • liaison-officer
De laatste rol bestaat uit contacten buiten de eigen organisatorische eenheid. Deze contacten zijn als het ware een eigen extern gericht informatiesysteem, dat gebruikt kan worden bij de werkzaamheden binnen de eenheid.

Loopbaanontwikkeling

Gerelateerde afbeelding

Een aparte problematiek met betrekking tot het beoordelingssysteem is de plaats waar de informatie verzameld wordt. De meeste organisaties kiezen voor een centrale plaats, waar alle personeelsdossiers bijgehouden worden: de personeelsafdeling. Met deze vaste plaats is ook de privacy van de personen het beste gewaarborgd. Ten slotte dient een beoordelingsgesprek niet verward te worden met een functioneringsgesprek. Een functioneringsgesprek, ook wel coachinggesprek genoemd, is – in tegenstelling tot een beoordelingsgesprek – niet op basis van hiërarchie, maar meer op basis van gelijkheid gebaseerd. Het functioneringsgesprek heeft als doel de ervaringen van het functioneren te bespreken en te komen tot het maken van afspraken voor de naaste toekomst. Het heeft in deze zin meer weg van een begeleidingsgesprek. In kantoor huren amsterdam de praktijk komt het dan ook regelmatig voor dat, voordat er een beoordelingsgesprek wordt gehouden, één of een aantal functioneringsgesprekken heeft plaatsgevonden.
5.5 Loopbaanontwikkeling
Voor het flexibel houden van organisaties is mobiliteit van medewerkers een vereiste. Het jaren blijven zitten in dezelfde functie is daarom ongewenst en veelal ook onmogelijk door alle veranderingen waarmee organisaties worden geconfronteerd. Daarom worden medewerkers veelal niet geworven voor één baan maar voor een loopbaan. Hiermee wordt aangegeven dat de medewerker over het potentieel moet beschikken om in de toekomst verschillende functies te kunnen uitoefenen. Loopbaanontwikkeling is een belangrijk onderdeel van het Human Resoure Management.
Voor het opstellen van een goed beleid ten aanzien van loopbaanontwikkeling moet de organisatie vooral beschikken over een goed beoordelingssysteem. Een evenwichtig beoordelingssysteem is nodig omdat het van groot belang is dat de aanwezige capaciteiten van de medewerker vanuit de organisatie goed ingeschat kunnen worden. Wanneer een organisatie hierover niet beschikt, bestaat het risico dat medewerkers in verkeerde functies of op het verkeerde moment in functies terechtkomen: situaties die voor zowel de organisatie als de medewerker in kwestie vermeden moeten worden. Voorts geeft een uitgebalanceerd beoordelingssysteem medewerkers inzicht in eigen functioneren en mogelijkheden die daardoor ontstaan, zowel binnen als buiten de organisatie.

De belangrijkste elementen

Gerelateerde afbeelding

Een van de belangrijkste elementen van de contingentietheorie is de relatie van een organisatie met haar omgeving. Organisaties zullen zich omgeving moeten richten op hun omgeving. De contingentiebenadering daagt het management voortdurend uit de complexiteit van omgevingsrelaties te onderkennen en per situatie te zoeken naar de best passende keuzes in strategie, organisatiestructuur enzovoort.
In de afgelopen decennia zijn er veel contingentiestudies gedaan waarbij de uitgangspunten van deze stroming werden bevestigd.
De contingentietheorie is tijdloos Als reactie op de steeds fijnere definiëring van het type organisatie waarop en de condities waaronder elk van die vele organisatieconcepten toegepast mocht worden, stelt de contingentietheorie in grote lijnen dat er geen algemeen bruikbare combinaties bestaan van soorten organisatieproblemen en bijbehorende oplossingen. Door Jay Galbraith werden de twee uitgangspunten van de contingentietheorie in 1973 op magistrale wijze verwoord: ‘There is no one best way to organize’ Deze oplossing is aannemelijk, maar een andere, die er schijnbaar mee in tegenspraak is, is eveneens mogelijk. ‘Any way of organizing is not equally effective’ Iets kan goed of minder goed georganiseerd zijn en alles wat goed georganiseerd is, kan morgen weer beter worden georganiseerd. Een stroming binnen de contingentietheorie stelt dat de inrichting van de organisatie niet alleen moet flexplek amersfoort voortvloeien uit de eisen die daaraan door de (externe) omgeving worden gesteld, maar dat die inrichting ook goed moet passen bij de persoonlijke predisposities van de organisatieleden. Daarmee is de situatie-afhankelijke three-way-fit tussen individu, organisatie en omgeving geïntroduceerd. Uitgangspunt is hier dat het individu als basismotivatie heeft: iets willen bereiken in het leven. Daartoe heeft hij een (werk)organisatie nodig die aanspoort om in afstemming met anderen bepaalde prestaties te leveren.