De Steen der Wijzen

Gerelateerde afbeelding

Elke dag sterft er ergens op de wereld een honderdjarige, terwijl er elders meer dan honderd kinderen ter wereld komen die zijn voorbestemd om ouder dan honderd jaar te worden. Het leven zit bijzonder in elkaar, waardoor de mensheid zich ontwikkelt in de tijd. Ik ga de komende dagen kennis opdoen die op geen enkele universiteit wordt onderricht. Er bestaat blijkbaar ergens een wiskundige vergelijking die het universum kan verklaren en de professor reikt mij deze in de komende dagen aan. Ik ga leren om toegang te krijgen tot de vierde dimensie, waarin tijd en ruimte samenkomen en waarin het verleden, het heden en de toekomst samenvallen.
De professor blijkt een liefhebber te zijn van oude Amerikaanse auto’s en we stappen in zijn grote trots: een lichtgroene Chevrolet uit het jaar 1964. Goedgehumeurd rijden we de stad uit. Wie had drie maanden geleden kunnen denken dat ik met een Harvard professor in een prachtige, bedrijfsruimte eindhoven oude, achtcilinder Amerikaanse oldtimer over de stille, glooiende wegen bij Boston zou zoeven? Ik geniet van het uitzicht en van de zon die het landschap doet oplichten. “Heb je weleens van de steen der wijzen gehoord?” vraagt de professor. “Jawel, maar ik weet er het fijne niet van.” “In het verre verleden geloofden de mensen dat je met de
Steen der Wijzen elk metaal in zuiver goud kunt veranderen. Daarom hebben alchemisten en magiërs eeuwenlang naar de Steen der Wijzen gezocht. Ze sleten hun levens met vruchteloze inspanningen om de steen te bemachtigen, omdat ze dachten dat je daarmee werkelijk metaal in goud kon veranderen. Dat het inzicht dat de Steen der Wijzen slechts een metafoor is, was maar weinigen gegeven. Met de Steen der Wijzen wordt namelijk het zinvolle toeval bedoeld, dat je leidt naar je uiteindelijke bestemming. Ga op zoek naar je levensdoel, gebruik het zinvolle toeval in je leven, maak je dromen waar en je hebt je kostbare leven in goud veranderd! Wanneer je weet wat je in het leven te doen staat, voeg je iets blijvends toe aan de wereld. En juist dat is hetgeen je onsterfelijk maakt. Toeval helpt je bij je reis naar binnen. Zo krijgt elk leven een gouden randje. Doe wat je in dit leven te doen hebt. Dat is de opdracht, die lang niet altijd even gemakkelijk is.” We draaien ondertussen de oprijlaan van een afgelegen boerderij op met rechts de paardenstallen en links het terrein met zand en de springobstakels voor de paarden. Een vrouw van middelbare leeftijd met hoge, zwarte laarzen komt net de stallen uitgelopen. We stappen uit de auto en de vrouw met een open, mooi gezicht loopt naar ons toe, ze omhelst de professor.

De bekende fysieke wereld

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Bestaat er geen toeval en gebeurt alles met een reden? Bestaat er een andere, onzichtbare dimensie naast de bekende fysieke wereld om ons heen? Deze vragen beheersten zodanig mijn leven dat ik nauwelijks meer kon slapen. Daarom ging ik op zoek naar de antwoorden, omdat ze mij de kans boden om uit te vinden hoe de wereld werkt en of er wel een God bestaat.” “Je zit toch niet voor niets in dit klooster,” zeg ik op verbaasde toon. “Je gelooft toch in de God die staat beschreven in de Bijbel? Jij hoeft niet meer verder te zoeken.” Renard schudt ontkennend zijn hoofd. Terwijl hij zich voorover buigt en zijn gezicht dichterbij komt, begint hij op fluisterende toon te spreken. “De kerk is niet heilig Nick. De paus heeft in de late middeleeuwen de inhoud van de Bijbel verdraaid en de echte boeken van wijsheid in de ban gedaan. Dit deed hij om meer macht over de gewone bedrijfsruimte eindhoven burger te verkrijgen om zo van de kerk het machtigste en rijkste instituut ter wereld te kunnen maken. Eerlijk gezegd is dat goed gelukt. De paus en zijn kardinalen hebben de waarheid expres verdoezeld om zo de mensen in hun macht te krijgen. De legaten en aflaten zorgden vanaf de middeleeuwen voor een ongekende rijkdom van de kerk. Volgens de Bijbel is het huis van God op aarde sober en helpen zij de armen. Als dat zo is bedoeld door God, hoe kan het dan dat het Vaticaan het rijkste instituut op aarde is, terwijl er dagelijks duizenden kinderen sterven van de honger? Alleen dit klooster al heeft een vermogen van meer dan een miljoen euro. Het instituut kerk klopt gewoon niet!” “Maar waarom zit je in een klooster als je niet in de kerk gelooft?” “De kerk is en blijft het huis van God, maar mensenhanden hebben de waarheid achter de werkelijke intentie van Jezus Christus verdoezeld. Ik wil de waarheid achter de universele God terugvinden. Waar kun je dat beter doen dan in dit klooster met een bibliotheek met vele duizenden oude boeken, waarvan sommigen zelfs eeuwen geleden zijn geschreven, voordat de boeken met de waarheid door de kerk in de ban werden gedaan? Het is hoog tijd dat de mensheid de oerwaarheid opnieuw leert ontdekken. Zoveel tijd is er niet meer te verliezen, we stevenen in deze wereld af op een totale catastrofe. Ik maak me grote zorgen over de huidige toestand waarin onze planeet aarde zich bevindt. Grondstoffen worden uitgeput, we groeien naar tien miljard inwoners en de economische ontwikkeling van grote machten als China en India verergeren de milieuproblematiek nog eens in ruime mate. Hebben we straks voor onze kinderen en kleinkinderen nog voldoende voedsel, energie en schoon drinkwater? Het gat tussen een hele kleine groep rijken en een grote groep mensen die onder de armoedegrens leeft, wordt groter en groter. Je ziet sommige gelovigen radicaliseren. Dat moet toch anders kunnen! Het mooiste bezit van de mensheid, onze planeet aarde, zijn we systematisch aan het verwoesten voor de volgende generaties. Kortom, het is hoog tijd voor een ommekeer in onze ontwikkeling.”

Moment suprême

Gerelateerde afbeelding

De week voor kerst kopen we samen de kerstboom op de Brink in Laren. Bij de Bijenkorf heeft Kathleen nieuwe kerstversiering gekocht, zoals elk jaar heeft ze een ander thema voor in de boom bedacht en daar spendeert ze vele honderden euro’s aan. Ik laat haar begaan, maar raak de druk op mijn borst niet kwijt. Op kerstavond hebben we eindelijk tijd voor elkaar. Dat is het juiste moment om haar het slechte nieuws te vertellen. Op woensdag 24 december ben ik vroeg thuis. De beursvloer is zelfs op deze feestdag even depressief als in de afgelopen drie maanden het geval is geweest en sluit om vier uur. Terwijl heel Laren en Blaricum zijn gehuld in het licht van de vrede, dooft bij mij langzaamaan het licht. Nog altijd zit ik in de bedrijfsruimte eindhoven ontkenningsfase. Misschien vergeten ze mijn contracten wel uit te oefenen en kom ik er op 1 januari achter dat ik op miraculeuze wijze ben ontsnapt aan de guillotine, omdat de computer door een grote storing mijn transactie heeft gewist.
Kathleen doet boven haar zwarte avondjurk aan en ik zit in mijn smoking op de bank. Al jaren kleden wij ons op deze avond extra feestelijk aan en gaan afhankelijk van de stemming naar de nachtmis. Ook vanavond is het plan om naar de Sint Jans basiliek op de Brink te gaan, maar ik waag te betwijfelen of het zover komt. Als Kathleen het slechte nieuws heeft vernomen, zal de vrede op aarde haar vergaan. Met een glas rode wijn in mijn handen zit ik op de bank voor me uit te staren en wacht op Kathleen. Wat zou ik graag willen dat ik de tijd kon stoppen op deze kerstavond. Maar de seconden van de klok op de open haard tikken onverbiddelijk verder. Kathleen komt de kamer ingelopen en ik geef haar een compliment over de avondjurk. Als ze met een glas wijn tegenover me zit, weet ik dat het moment suprême is aangebroken.

Masters of de Universe

Gerelateerde afbeelding

Ik heb geen idee, maar mijn cijfermatig inzicht gecombineerd met mijn sterke intuïtie bleek een gouden duo te zijn op de beursvloer. Zo begon in de dealingroom van ABN AMRO op mijn vierentwintigste jaar mijn succesverhaal dat niet meer eindigt. Na drie jaar bij ABN AMRO de kost te hebben verdiend, werd ik weggekocht door de investeringsbank Morgan Stanley in New York. Daar specialiseerde ik me verder in de wereldwijde optiehandel, warrants en derivaten. Ik was een van de pioniers van deze uiterst complexe financiële high tech instrumenten die we aan verzekeraars, instituten en pensioenfondsen verkochten. Deze bankproducten waren zodanig ingewikkeld dat ik vaak dagenlang met de interne compliance- en riskafdelingen aan tafel zat om de risico’s goed in te schatten. Daar kwam ik altijd als winnaar uit, zodat ik mijn volgende bonusronde veilig kon stellen. Op alle fronten was ik de medewerkers van de bedrijfsruimte eindhoven afdeling risk te slim af.
Wie had dat ooit kunnen denken? Het gepeste jongetje dat als een bang vogeltje op het schoolplein in Southampton in een hoekje zat, werd een briljante en succesvolle beurshandelaar, die in New York veel aanzien had verworven en een auto met chauffeur tot zijn beschikking had. Ik was in New York lid van de eliteclub voor beurshandelaren. Masters of de Universe was de naam van deze club met de best presterende beleggers van Wall Street, die elke vrijdagmiddag bijeenkwamen om te drinken, over de koersen te praten en daarnaast al les te doen wat God had verboden. In de jaren dat ik in Manhattan in New York in een topappartement woonde, heb ik geleerd dat er altijd een meer of een beter bestaat en dat genoeg nooit genoeg is. De enorme beleggingswinsten die ik jaar na jaar liet zien, verschaften mij direct toegang tot de Raad van Bestuur van Morgan Stanley. De deur van deze topbankiers stond altijd voor mij open. Twintig procent van de winst van Morgan Stanley werd door ons team gedraaid en we werden als godenzonen behandeld. De verwachtingen werden elk jaar verder opgevoerd, maar ik had de markt mee en bijna alles wat ik en mijn team aanraakten, veranderde in goud. Mijn bonussen groeiden explosief en ik raakte elk gevoel voor realiteit kwijt. Langzaam begon ik te geloven dat ik echt een Master of the Universe was. Het gaf mijn zelfvertrouwen een ongekende kick. Terwijl al die stoere ventjes van weleer uit de Wellington Street in Southampton elke dag moesten bikkelen in de haven met als enig verzetje het wekelijkse voetbal, reisde ik de wereld rond, reed in een Porsche, had een prachtige vrouw en gooide het geld met grote hoeveelheden over de balk. Je leeft tenslotte maar één keer was mijn motto. En eerlijk is eerlijk: de jaren in New York waren de mooiste jaren uit mijn leven, maar ze kenden zeker ook een zwarte kant.

Logistiek: goederenstroom plus informatie

Gerelateerde afbeelding

Logistiek: goederenstroom plus informatie
logistiek management logistiek management omvat alle activiteiten die te maken hebben met planning, organisatie en operationele besturing van de goederenstroom, inclusief de informatievoorziening die hiervoor nodig is. Binnen de totale goederenstroom, die loopt van toeleverancier tot materials management consument, wordt wel de onderverdeling gemaakt tussen ‘rnaterials management’ en ‘fysieke distributie’. ‘Materials management’ omvat het geheel van activiteiten dat wordt verricht om de grondstoffen- en halffabrikatenstroom en de daarmee gepaard gaande gegevensstromen zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren. Ook worden hiertoe gerekend de werkzaamheden die verricht worden om een zo efficiënt fysieke distributie mogelijke benutting van het productieapparaat te bewerkstelligen. ‘Fysieke distributie’ houdt zich bezig met de goederen- en ermee verbonden gegevensstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument. ‘Business logistics’, ofwel bedrijfsruimte eindhoven logistiek management, is de verzamelnaam voor alle goederenstroomactiviteiten die worden uitgevoerd om de in- en uitgaande goederenstroom te beheersen (zie figuur 1 2.6).
Verbetering van de goederenstroombesturing via logistiek management Beheersing van de logistieke activiteiten kan bijvom:beeld door middel van verbetering in voorraadposities en kostenbeheersing of door verhoging van flexibiliteit en service een bijdrage leveren aan versterking van de concurrentiepositie van een organisatie. logistiek management is erop gericht alle facetten van de goederenstroom geïntegreerd te benaderen en te beheersen. logistiek heeft dan ook raakvlakken met vrijwel alle andere bedrijfsfuncties, zoals productontwikkeling, marketing en verkoop, inkoop, productie (en daarbinnen voorraadbeheer en werkvoorbereiding), transport en distributie en de financiële administratie. Inmiddels wordt in dat verband (inclusief de relaties met toeleveranciers en overige externe beïnvloedende instanties) met een zekere voorkeur gesproken van ketenmanagement ofwel ‘supply chain management’ (in plaats van logistiek management). In dit kader kunnen met behulp van computersystemen ‘nieuwe’ methoden in organisaties worden benut, zoals MRP II (Manufacturing Resources Planning), DRP (Distribution Requirements Planning) en JIT (Just-In-Time). MRP II richt zich vooral op de goederenstroombesturing voor (middel-) langlopende productieprocessen van enkelvoudige tot complexe productsamenstellingen. JIT is het meest geschikt voor organisaties met korte doorlooptijden, kleine seriegroottes, weinig materialen per productiestap, een totaal productieschema en producten met een relatief lange levenscyclus. JIT is als besturingsconcept uit Japan overgenomen (zie subparagraaf 10.4.5) en is erop gericht voorraden te verminderen. JIT legt de nadruk op het zichtbaar maken van problemen, synchronisatie van producten en afzet en vereenvoudiging van het proces. Voorraad is veelal een slechte zaak en verbergt doorgaans de achterliggende problemen, zoals machinestops, onjuiste voorraadgegevens, kwaliteitsproblemen en inflexibiliteit van het productieapparaat. Een essentieel vraagstuk in de goederenstroombesturing is onder meer de plaats van de voorraadpunten in de materiaalstroom en daarmee het vormen van ontkoppelingspunten tussen klantgerichte externe activiteiten en planningsgerichte interne activiteiten. Door een goede plaatsing van ontkoppelingspunten in de logistieke keten kunnen deze ontkoppeld worden van de doorlooptijden van het logistieke productietraject. Optimale voorraden op de ontkoppelingspunten lossen dan in zekere zin het altijd bestaande spanningsveld op tussen productie en verkoop in termen van stabiliteit en flexibiliteit. Ook in dienstverleningsprocessen verdient het aanbeveling apart aandacht te geven aan de bijbehorende logistiek, zowel in fysieke zin (goederenstroombesturing in restauratieve voorziening in een conferentieoord bijvoorbeeld) als wat betreft de informatiestromen (in bank- of verzekeringsbedrijf).

Faalfactoren in werkwijze en methode

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Een onbevredigend resultaat kan ook worden veroorzaakt door in projecten een verkeerde werkwijze, ontwikkelingsfilosofie of methode te hanteren. In de praktijk komen we de volgende werkwijzen tegen. Men beschouwt automatisering als het aandragen van een technologische oplossing voor een bedrijfsmatig probleem. Door onvoldoende inhoudelijke inbreng van managers en medewerkers in het systeemontwikkelingsproject is er vaak sprake van onvoldoende of verkeerde functionaliteit. (‘De computer doet niet wat wij vragen!’) Het streven naar volledige automatisering zonder een juiste kosten-batenafweging leidt ertoe dat elke ‘uitzonderingssituatie’ moet worden meegenomen, waardoor het systeem onmaakbaar en/ of onbetaalbaar wordt.
Men kiest bewust niet voor een eigen aanpak, maar neemt klakkeloos methoden over van externe bureaus. Hierdoor krijgt de informatievoorziening in de organisatie nooit een eigen identiteit maar wordt per project de standaard bepaald of wordt het wiel opnieuw uitgevonden. Bij het ontwikkelen van een geautomatiseerd informatiesysteem richt men zich vaak op de functionaliteit van het systeem en realiseert men zich onvoldoende wat de consequenties van de invoering van het informatiesysteem zijn voor de kwaliteit van de arbeid van de medewerkers, voor het taak- en functieontwerp en voor de structuur van organisatieeenheden.
Invloed van automatisering op de organisatie
In paragraaf 11.3 werden vier fasen onderscheiden met betrekking tot de beheersing en beheersbaarheid van bedrijfsprocessen in financiële instellingen. In de niveaus van automatisering betreft dit in fase 1 de vervanging van uitvoerende arbeid door machinale arbeid, in fase 2 het gebruik van gegevens voor het vervaardigen van meer – dat wil zeggen: meer verfijnde – managementinformatie en in de fasen 3 en 4 het koppelen van het eigen geautomatiseerde systeem aan interne en andere eveneens geautomatiseerde systemen (kortweg ‘externe koppelingen’). In fase 1 verdwijnt een deel van het uitvoerende werk. Menselijke arbeid wordt vervangen door machinale arbeid. Uiteraard verandert de aard van het uitvoerende werk ook. Het gevolg daarvan is dat minder mensen, maar vooral minder middle management nodig is. Meer algemeen gesteld kan de automatisering van uitvoerend werk tot een plattere organisatie leiden, dat wil zeggen: tot een bedrijfsruimte eindhoven organisatie met een geringer aantal hiërarchische niveaus. De gevolgen van fase 2 en 4, te weten het gebruiken van de automatisering voor productie van betere informatie voor de front-office en het management, zijn geheel andere. Voor een deel ondersteunt deze ontwikkeling de ontwikkeling in fase 1. Minder middle management vereist andere methoden van procesbeheersing. De geautomatiseerde processen laten de productie van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens over procesverwerking toe. Hierdoor heeft het hogere management niet langer mondelinge of schriftelijke rapportage van het middle management nodig. De gevolgen van fase 3, de koppeling van systemen tussen afzonderlijke organisaties, zijn moeilijk in te schatten. In eerste instantie betreft dit nog zaken die liggen op het terrein van het betalingsverkeer, overdracht van incassogegevens, enzovoort. Deze ontwikkeling komt in een stroomversnelling wanneer koppelingen van belang gaan worden door de bedrijfskolom heen. In het verzekeringsbedrijf is deze bedrijfskolom een betrekkelijk korte. Van consument via tussenpersoon naar de verzekeraar, eventueel kan daar nog een gevolmachtigde als extra schakel tussen zitten. In het geval van ‘direct writing’ echter ontbreekt de tussenpersoon als schakel. Fase 3 zal er in het algemeen op gericht zijn het aantal administratieve handelingen die aan het optreden van tussenschakels in de bedrijfskolom zijn verbonden te verminderen.

Benchmarking: waarde en beperkingen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Het proces van benchmarking is een methode voor het op gang brengen van verandering. Deze methode verschaft standaarden met betrekking tot eisen en verwachtingen van klanten en zet medewerkers aan in termen van concurrentiekracht te denken. Vaak maakt het medewerkers meer bewust van de kosten en resultaten van de producten en diensten van de organisatie. Bovendien stimuleert het proces om buiten de grenzen van de organisatie te kijken voor oplossingen van problemen en het vergelijken en relativeren van de eigen bedrijfs res ultat en. Als bedrijfsvergelijkingen echter slechts worden gebruikt om de prestaties van de concurrent te evenaren en te limiteren kan nooit een superieure positie worden veroverd. Dit leidt hoogstens tot kortstondig succes, terwijl innovatieve medewerkers dan juist in hun acties worden geremd.
Benchmarking gaat bepaald verder dan de ‘gebruikelijke’ ‘sterkte-zwakte’analyse in het strategieformuleringsproces (zie subparagraaf 4. 2. 3). In strategisch partnership en comakership is de SWOT-analyse ontoereikend. Bij strategisch partnership moeten in de eigen organisatie de ‘best-practices’ worden gehanteerd en steeds opnieuw worden nagestreefd. Gebeurt dit niet, dan wankelt de basis van het samenwerkingsverband; er zal naar nieuwe partners worden gezocht die wel de hoogste standaarden weten te bereiken. Zo is benchmarking een methode om een activiteit, functie of proces van een organisatie te vergelijken met ‘best practices’ van andere organisaties, zodat op basis van die vergelijking steeds de eigen activiteit kan worden verbeterd. Benchmarking veronderstelt daarbij in principiële zin een leerhouding van organisaties en daarin werkzame mensen. Om bedrijfsruimte eindhoven industriële ondernemingen te beoordelen op hun wijze van operationalisering van strategieën in onderzoek en ontwikkeling, inkoop, productie, distributie en verkoop heeft A.T. Kearney het programma ‘Global Excellence in Operations’ (GEO) ontwikkeld. In het GEO-kader zijn elf cruciale ‘territoria’ gedefinieerd om bedrijven in de (internationale) ‘maakindustrie’ te beoordelen, denk aan vliegtuigbouw (Rolls Royce, EADS, Airbus), elektronica (Philips, Siemens, Sony, Whirlpool, Thomson, Schneider), automobielen (BMW, Peugeot, Citroën), glas, (Saint-Gobain), computers en software (Gateway, Atos Origin) en farmacie en chemie (DSM, DuPont). Vier onderdelen vormen de bronnen waarmee alles begint. Het overkoepelende terrein is de operationele strategie: de marsrichting. Tussen strategie en bronnen liggen zes terreinen die het hart van het productieproces vormen. Hier draait alles om integratie. Het streven naar integratie (van toeleveranciers, klanten, onderzoek en ontwikkeling enz.) is een sleutelbegrip, omdat alleen op die manier flexibel en snel kan worden ingespeeld op veranderende marktomstandigheden.

Bezettingsplanning

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Zodra de capaciteit is gerealiseerd, is het noodzakelijk te analyseren hoe de orderstroom past op de capaciteit. Er dient met andere woorden te worden nagegaan hoe de capaciteit bezet is. Hieruit kan men dan bij over- of onderbezetting tot bepaalde maatregelen besluiten, bijvoorbeeld in geval van overbezetting tot het tijdelijk aantrekken van uitzendkrachten of het laten verrichten van overwerk (bezettingsplanning). Bij onderbezetting kan men alsnog proberen de capaciteit op te vullen door extra verkoopinspanningen, eventueel versterkt door tijdelijke kortingen.
Uit de bezettingsplanning komt tevens informatie voort ten behoeve van de inkoopfunctie. Dit speelt met name in bedrijven die één soort of weinig soorten producten maken. In bedrijven met een grote verscheidenheid aan producten is het beter de inkomende individuele orders als basis voor de verkoop te nemen.
Afleveringsplanning Geeft de bezettingsplanning een beeld van de bezette capaciteit, dan beoogt de afleveringsplanning hiervan een verdere detaillering te geven, in de zin dat wordt vastgesteld op welke momenten grondstoffen en gereedschappen bij bepaalde afdelingen of machinegroepen aanwezig moeten zijn. Bij deze vorm van planning komen ook vraagstukken aan de orde met betrekking tot de meest doeltreffende weg die een bedrijfsruimte eindhoven order door de fabricageafdelingen moet afleggen en de bewerkingstijden die zijn toegestaan. In dit verband wordt ook wel gesproken van werkvoorbereiding.
Detailplanning detailplanning In dit stadium wordt het werk verdeeld over de machines en/ of over de verschillende mensen. Het is de laatste fase voor de uiteindelijke productie. In dit verband wordt ook werkdistributie wel gesproken van werkdistributie of ‘dispatching’. Afüankelijk van het soort productie zal deze vorm van planning door de afdeling Werkvoorbereiding of door de afdelingschef worden gedaan. Vooral in kapitaalintensieve bedrijven met seriemassa- of massaproductie werkvoorbereiding zal de afdeling Werkvoorbereiding hierbij een belangrijke rol spelen. Een noodzakelijke aanvulling op met name de laatste twee planningsfasen is de voorrgangscontrole voortgangscontrole, die tot doel heeft vast te stellen of de activiteiten volgens plan verlopen. De werkelijkheid wordt dan met het plan geconfronteerd. Als de werkelijkheid afwijkt van het plan, zal een corrigerende actie moeten worden ondernomen. Het spreekt vanzelf dat dit tijdige informatieverwerking vereist. Bij planning en voortgangscontrole kunnen hulpmiddelen worden gebruikt, zoals planborden. Planning en voortgangscontrole zijn voor elke organisatie van belang. Een goed werkend planningssysteem voor de korte termijn, dat in een industriële organisatie door het bedrijfsbureau wordt opgezet, is niet alleen gericht op het bereiken van een hogere efficiencygraad, maar ook op een betere service aan klanten, bijvoorbeeld met betrekking tot het kunnen aanhouden van opgegeven levertijden.

Manager en stijl van leidinggeven

Gerelateerde afbeelding
Van de moderne managers, die een bijdrage leveren aan de toekomst van vele organisaties, wordt vereist dat zij vaardig kunnen en zullen omgaan met medewerkers. Daarnaast moeten ze het primaire proces van een organisatie goed begrijpen. Bij het leidinggeven staat een manager – of dat nu een directeur, een teamleider, een afdelingschef of een voorman is, – in direct contact met zijn medewerkers. Het is dan zaak en de taak van de leidinggevende om gedrag van medewerkers zodanig te beïnvloeden dat organisatiedoelen zo goed mogelijk worden bereikt. De wijze van optreden ofwel ‘stijl van leidinggeven’ wordt in de omgang met mensen in organisaties als een belangrijke factor gezien. Het gaat er dan om andere mensen, als medewerkers, die prestaties te laten leveren waartoe de organisatie ‘in het leven’ is geroepen. Het is dan uiteraard van belang dat een manager leiding kan en wil geven. Daarnaast zijn sociaal-communicatieve vaardigheden, zoals waarnemen, luisteren, gesprekken voeren en het hanteren van conflicten, van belang. Van ‘leidinggevers’ wordt gevraagd dat zij een stijl ontwikkelen die zowel bij hemzelf past, bij zijn motieven, capaciteiten en gedragingen als bij de vereisten van de medewerkers en situaties in de organisatie waar zij werkzaam zijn. Het is niet mogelijk om te spreken van één beste stijl van leidinggeven. Het gaat er veeleer om het voor andere mensen mogelijk te maken, op een zinvolle manier hun werk te doen en dit alles in een voor de organisatie gunstige richting te beïnvloeden.
In organisaties wordt eerst en vooral met mensen gewerkt. De wijze van optreden van een manager (ofwel zijn stijl van leidinggeven) is daarbij als beïnvloedende factor van groot belang. Aan dit aspect zal in deze paragraaf aandacht gegeven worden. Het sociale aspect in het leidinggeven betreft de directe omgang met mensen, alsmede de houding, de attitude (zie hoofdstuk 8) van waaruit dit plaatsvindt. De kunst van het leidinggeven houdt ook in: het voorkomen van zodanige spanningen bij medewerkers dat zij in hun normale functioneren belemmerd worden. Angst voor managers, kruiperig, overdreven, volgzaam en nerveus gedrag, kunnen we zien als symptomen van een verkeerde wijze van leidinggeven. Inzicht in de eigen wijze van leidinggeven of het begrijpen van de wijze van leidinggeven van een manager is dus van belang. Vanuit de positie van de manager geldt immers dat het van belang is inzicht te hebben in factoren die het gedrag van zijn medewerkers bepalen, teneinde dit gedrag beter te kunnen hanteren. Leidinggeven is het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van het gedrag van medewerkers. Deze beïnvloeding vindt plaats door middel van een combinatie van sturend taakgericht gedrag of taakgericht gedrag en ondersteunend of relatiegericht gedrag. Leidinggeven in organisare/atiegericht gedrag ties is verder te karakteriseren door de formele basis waarop het plaatsvindt. De organisatie heeft de leidinggever de bevoegdheid gegeven om aan medewerkers opdrachten te verstrekken. Voor leidinggeven is iemand nodig die initiatief kan, mag en wil nemen en zijn medewerkers nodig die bereid zijn de activiteiten die daaruit voortvloeien uit te voeren en die zich daarbij laten beïnvloeden door bedrijfsruimte eindhoven (bijvoorbeeld aanwijzingen, voorbeeldgedrag en opdrachten van, maar ook respect en affectie voor) de leidinggever. In dit verband is het uiteraard van belang stil te staan bij de wijze waarop een leider zijn taak ten opzichte van zijn ondergeschikten als naaste medewerkers opvat. In elke vorm van leidinggeven (de ‘stijl van leiderschap’) klinkt namelijk een bepaalde opvatting door van de leider over de motivatie van zijn medewerkers. In eerste instantie worden twee opvattingen onderscheiden die beide in de praktijk zijn terug te vinden, namelijk: het autocratisch leiderschap en het participatief leiderschap.

Functieontwerp, productiviteit en motivatie

Gerelateerde afbeelding

Maak gedetailleerd en zorgvuldig een analyse van de weg waarlangs de resultaten het best te bereiken zijn. Vergemakkelijk dit door te begeleiden en richting te geven. Immers, niet alleen het doel moet helder zijn, ook de kantoorruimte huren amsterdam wijze waarop het doel wordt bereikt moet medewerkers (en de leidinggevende) voor ogen staan. Betrek ook daar de medewerker bij, zodat de relatie tussen ‘opbrengst’ en inspanning als motivator blijvend wordt herkend.
d Kom door overleg tot het uitspreken van verwachtingen. Daardoor krijgen medewerkers zelf een betere greep op de gang van zaken. Zij zien dan ook in dat zij een eigen bijdrage kunnen leveren aan een gemeenschappelijk doel.
Neem belemmeringen kantoorruimte huren haarlem weg die de weg naar het doel blokkeren. Denk daarbij bijvoorbeeld aan adequate zorg voor aan- en afvoer van hulpmiddelen en grondstoffen. Voorkom frustratie of neem deze weg door mensen tijdig voor te bereiden op veranderingen. Ook op die wijze kan men trachten de voortdurende koppeling te leggen tussen product en inspanning.
Schep voor medewerkers de gelegenheid om tot persoonlijke satisfactie te komen. Doe dat bijvoorbeeld door de volgende zaken in het werk in te bouwen kantoorruimte huren amsterdam zuidas en deze te koppelen aan overeengekomen prestaties: afwisseling autonomie identificatie terugkoppeling.
Op deze wijze kan men mens en organisatie beter op elkaar afstemmen doordat wederzijds behoeften en verwachtingen zijn verduidelijkt.
De inhoud en de structuur van leidinggevende en uitvoerende functies kunnen de inzet functieontwerp van medewerkers beïnvloeden. Functieontwerp staat voor de manier waarop taken gecombineerd worden tot functies. Functies verschillen bijvoorbeeld in de mate van routine, het gebruik van gevarieerde vaardigheden, het volgen van procedures, vrijheid in werkwijze, onafhankelijkheid. Bij functieontwerp is een oude veronderstelling dat een hoge mate van taakspecialisatie veel economische voordelen biedt. Toch heeft enge taakspecialisatie ertoe geleid dat veel functies voor kantoorruimte huren amsterdam wtc werknemers saai zijn, leiden tot stress, en weinig zingeving bieden. Nieuwe methoden van taakverdeling en functieontwerp worden tegenwoordig gebruikt om zowel de kwaliteit van de werkervaring als de productiviteit van werknemers te vergroten. Getracht wordt dan het werk interessanter, afwisselender en uitdagender te maken. Zoals we in paragraaf 7 .1, 7. 2 en 7 .3 hebben gezien, kan bij het opnieuw invullen van taken worden gekeken naar individuele taken en naar groepstaken.