Nadelen lijnorganisatie

Gerelateerde afbeelding

Als in de praktijk van de bedrijfsvoering veel en intensief overleg nodig is tussen de leidinggevende en uitvoerende medewerkers moet dikwijls afstand gedaan worden van het ‘zuivere lijnpatroon’. Wanneer alle in de lijn kantoorruimte huren amsterdam opkomende afstemmingsproblemen langs de verticale weg – als de enige weg – zouden worden opgestuwd naar een gemeenschappelijke manager en alle communicatie dus via de hiërarchische lijn zou gaan, zou de lijn snel overbelast raken. Daarbij komt dat niet zo maar mag worden aangenomen dat gemeenschappelijke chefs inderdaad ook alle facetten van het werk qua kennis en ervaring grondig beheersen. Denk aan productietechniek, materiaalkennis, kostencalculatie, administratieve kantoorruimte huren haarlem procedures, juridische kwesties, enzovoort. De deskundigheid op specifieke facetten schiet op een aantal punten mogelijk tekort. Het kan dan nodig zijn op deze facetten vakspecialisten in te schaken. Indien deze specifieke deskundigheden bij uitvoering van werkzaamheden gewenst zijn, moet overwogen worden of deze daar rechtstreeks kunnen worden kantoorruimte huren amsterdam zuidas ingeschakeld. Managers die echt van alle markten thuis zijn, zijn er in elk geval weinig. Een organisatie bouwen op de zogenoemde ‘schapen met vijf poten’ is gevaarlijk. De leiding moet taken (en daarmee bevoegdheden) (durven) delegeren (zie paragraaf 7 .4) en ook anderen inschakelen als dit nodig is. Indien dit (te) weinig plaatsvindt, zal het omspanningsvermogen (zie paragraaf 7 .8) van de leiding slechts klein kunnen zijn.
Lijnrelatie en lijnbevoegdheid Via de lijnrelatie kan een manager zijn lijnbevoegdheid uitoefenen. Met lijnbevoegdheid wordt een hiërarchische verhouding of gezagsverhouding bedoeld in de zin van een ‘bevelsverhouding’ tussen leider en ondergeschikte. Via de ‘lijn’ kan een leider zijn kantoorruimte huren amsterdam wtc  bevoegdheden doen gelden om een ondergeschikte medevverker opdrachten te geven. De ondergeschikte is aan deze leidinggevende verantwoording verschuldigd en moet over de uitvoering mondeling of schriftelijk aan hem rapporteren. De leider moet op zijn beurt directe of indirecte controle op de uitvoering uitoefenen, zodat hij zo nodig tijdig kan ingrijpen en bijsturen.

Afdelingsgewijze opbouw

Gerelateerde afbeelding
Als een bedrijf verder groeit, voltrekt deze groei zich via een nadere onderverdeling van enkele hoofdfuncties als verkoop, productie en inkoop. In dit ontwikkelingsstadium vertakken de primaire functies zich: de verkoopfunctie bijvoorbeeld naar rayons of klantengroepen, de productiefunctie naar fasen in het productieproces. En tegelijkertijd ontstaan kantoorruimte huren amsterdam naast de primaire functies enkele ondersteunende functies. In dit stadium komt doorgaans de behoefte op -en laat de omvang van de organisatie dit ook toe – zich in de uitvoerende functies te laten bijstaan door een hulpafdeling als administratie, onderhoud en dergelijke. Deze afdelingen bieden in een proces van interne dienstverlening dan kantoorruimte huren haarlem ondersteuning aan de lijn. Overige ondersteuning en advies op onderscheiden deskundigheidsgebieden worden via externe dienstverlening verkregen. Denk aan marktonderzoek onderzoek naar organisatie en efficiency, administratieve organisatie en automatisering.
Als de organisatie echter groeit kunnen de zaken op den duur niet meer door informele communicatie en toewijding alleen worden geregeld. Delegatie van taken plus bijbehorende bevoegdheden moet plaatsvinden kantoorruimte huren amsterdam zuidas aan het in dienst te nemen middle management (denk aan bedrijfsleiders, afdelingschefs), waardoor de positie van de organisatie in de markt kan worden geconsolideerd. Deze nieuw aan te stellen (middle) managers dienen in de groeiende organisatie bijeen te worden gehouden, wil de organisatie blijven voortbestaan. Lettend op de juridische aspecten wordt het bedrijf inmiddels veelal in de vorm van een BV uitgeoefend.
Zo groeit de kleine organisatie uit tot een volledig afdelingsgewijze opgebouwde (multidegecentraliseerde partementale) organisatie, die als relatief gecentraliseerde F(unctionele) structuur onder de F(unctione/e) structuur topleiding is opgezet. Groei komt tot stand door volumegroei, geografische uitbreiding en marktontwikkeling of door verticale integratie. In de organisatie komt deze groei tot uitdrukking in een nadere onderverdeling van de hoofdfuncties in bewerkingsfasen en daarbinnen eventueel naar producten, gebieden of kantoorruimte huren amsterdam wtc marktsegmenten. Tevens maken kwantitatieve verhoudingen het nu steeds meer mogelijk ‘eigen’ specialisten aan te trekken, bijvoorbeeld op gebieden als marketing, planning, research, personeelszaken, organisatie en efficiency. Deze functies worden nu als staf- of hulpdienst bij de oplossing van vraagstukken bij vervulling van de taak van de leiding, ingeschakeld.
Als een bedrijf steeds groter wordt en als de oprichter hiertoe wat zijn persoon betreft in staat is, zullen de bakens tijdig worden verzet en zal zo meer systematische aandacht aan vraagstukken van management en organisatie gegeven worden. Dit dwingt tot heroriëntatie, tot reorganisatie en voor de pionier zelf tot een meer afstandelijke wijze van management.

Leren en de ‘lerende organisatie’

Gerelateerde afbeelding

Leren en de ‘lerende organisatie’
De essentie van een organisatie zit in de hoofden van mensen, niet in systemen en procedures. Organisaties maken fouten, maar leren ze daarvan7 Iedereen weet dat een organisalerende organisarie tie slechts kan leren bij de kantoorruimte huren amsterdam gratie van de mensen die er werken. De lerende organisatie is echter een veel complexer verschijnsel dan een eenvoudige optelsom van lerende individuen. Het gaat om individueel leren én leren van een organisatie, hetgeen onder meer inhoudt dat er sprake is van overdracht van kennis en kantoorruimte huren haarlem integratie van kennis tussen individuen, groepen en de organisatie. Zo ontstaat er een structuur van individueel leren én van collectief leren, van een individueel geheugen en van een soort collectief geheugen. Leren en leerniveaus (operationeel en conceptueel) ‘Leren’ is te omschrijven als het vergroten van het vermogen tot effectief handelen. Het woordenboek geeft bij het woord leren de volgende betekenis: ‘het verwerven van kennis of vaardigheden’. Leren kent als begrip dus twee kantoorruimte huren amsterdam zuidas componenten: ‘het verwerven van vaardigheden of direct toepasbare kennis’ (een fysiek vermogen tot handelen) en: ‘het verwerven van rationele kennis’ (in staat zijn in conceptuele termen het waarom van een ervaring weer te geven). Er is zo sprake van een koppeling tussen denken en doen. Beide delen van de definitie zijn van belang, zowel het verwerven van de kennis hoe iets moet worden gedaan als het begrijpen en toepassen van deze kennis. De twee componenten van het leerbegrip kunnen ook worden gezien als operationeel leren en conceptueel leren.
Experimenteel leermodel Volgens Lewin (en later Kolb, en Kim e.a.) maakt een mens steeds opnieuw dezelfde cyclus door: een concrete ervaring; commentaar en overwegingen naar aanleiding van deze ervaring; abstracte kantoorruimte huren amsterdam wtc begripsvorming gebaseerd op dit commentaar en veralgemenisering van dit commentaar; het testen van deze ideeën in een nieuwe situatie; hetgeen weer leidt tot een nieuwe concrete ervaring.
Deze fundamentele cyclus komt in verschillende contexten naar voren, zowel in de privéals in de werksituatie. Deze leercyclus kan ook worden weergegeven in termen van observeren – beoordelen ontwerpen – toepassen (OBOT), en komt daarmee dichtbij activiteiten in organisaties. In de OBOT-cyclus hebben mensen een concrete ervaring en observeren zij actief de daarbij behorende gebeurtenissen (zie figuur S.8). Vervolgens maken zij een inschatting van deze ervaring – bewust of onbewust – door na te denken over hetgeen zij hebben geobserveerd. Vervolgens ontwerpen zij een concept dat aan deze inschatting recht doet. Dit ontwerp testen zij uit door het concreet te implementeren. Dit leidt dan tot een nieuwe concrete ervaring en de cyclus begint weer van voren af aan.

Strategieformulering

Gerelateerde afbeelding

Strategieformulering is nieuwe dingen leren Dit alles leidt tot de conclusie die eens werd verwoord door een manager: ‘Het is haast onmogelijk om niet aan strategie te doen.’ Dil geldt niet alleen voor de grote bedrijven, maar ook voor de kleine, zij het dat deze bedrijven strategieformulering in een expliciete aanpak door beperkter kantoorruimte huren amsterdam aanwezige middelen wat minder ambitieus en geavanceerd zullen kunnen opzetten. Het toekomstperspectief behoeft er niet minder om te zijn.
De centrale vraag bij strategieformulering is hoe een organisatie haar continuïteit kan kantoorruimte huren haarlem verzekeren door steeds opnieuw in te spelen op de externe ontwikkelingen, op een zodanige wijze dat het eigen kunnen zo goed mogelijk ingezet wordt. Van groot belang daarbij is het verwerven van een concurrentievoordeel op de andere aanbieders. Expliciete strategieformulering geeft een organisatie richting en is de basis voor een sterkere kantoorruimte huren amsterdam zuidas samenhang tussen de activiteiten en onderdelen van de organisatie. Dit leidt vaak tot betere resultaten. Strategieformulering kan in gradaties van diepgang plaatsvinden. Soms valt een intuïtieve benadering te ontdekken en valt ‘achteraf’ een strategie in kaart te brengen.
In dit hoofdstuk werd besproken wat strategie is en zijn benaderingen van het strategieprobleem getypeerd. De benaderingen zijn niet alleen in theorie, maar ook in de praktijk van profit- en non-profitorganisaties te onderkennen. Vervolgens is in grote lijnen ‘het model’ van strategieformulering besproken en uiteengezet. Binnen dit model zijn de volgende stappen te onderscheiden: vaststellen van het huidige strategische profiel; omgevingsonderzoek naar kansen en bedreigingen; intern onderzoek naar kantoorruimte huren amsterdam wtc sterke en zwakke kanten; vaststellen van de strategische kloof; opstellen van strategische alternatieven; evaluatie van en keuze uit de alternatieven; vertalen van keuze naar plannen voor functionele deelgebieden.
Ten aanzien van het huidige strategische profiel is het nodig de volgende aspecten te onderscheiden: doelstellingen werkterreinen concurrentievoordeel synergie.
Bij het omgevingsonderzoek dient aan de totale maatschappelijke omgeving en aan de analyse van de bedrijfstak aandacht geschonken te worden. Te n aanzien van de maatschappelijke omgeving zijn de volgende groepen factoren te onderscheiden: demografische factoren economische factoren technologische factoren sociaal-maatschappelijke factoren politieke factoren ecologische factoren.

Strategieën gericht op substituutproducten

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Evenals bij nieuwe toetreders kan een organisatie er slechts naar streven het succes van substituutproducten te beperken. Het op de markt komen van substituutproducten kan nauwelijks voorkomen worden. Een belangrijke mogelijkheid om zich tegen substituutproprl)s·presrat1everhouding ducten teweer te stellen is het zorgen voor kantoorruimte huren amsterdam een in de ogen van de klant goede prijs-prestatieverhouding. Ook bij het zich teweer stellen tegen bestaande concurrenten is dit een belangrijk gegeven. Vele substituutproducten hebben echter in de ogen van de afnemers een aantal extra aantrekkelijke eigenschappen als nieuw product. Het traditionele product zal dus extra onder de aandacht van de kopers kantoorruimte huren haarlem moeten worden gebracht. Dil is soms mogelijk door middel van (gezamenlijke) reclamecampagnes. Een andere mogelijkheid om ervoor te zorgen dat het bedrijf geen last heeft van subproductvernieuwing stituutproducten, is zelf te streven naar een hoge mate van productvernieuwing. Dit stelt aan de organisatie echter wel hoge eisen ten aanzien van speur- en ontwikkelingswerk en financiële draagkracht. Lukt het niet de substituutproducten van een goede machtspositie kantoorruimte huren amsterdam zuidas af te houden, dan is het soms mogelijk productie- of marketingovereenkomsten met de producenten ervan aan te gaan. Ad e Strategieën gericht op nieuwe toetreders Een organisatie is niet in staat de komst van nieuwe toetreders tegen te houden. Wel is het soms mogelijk toetreding tot de markt voor nieuwkomers minder aantrekkelijk te maken. Dit effect kan op een groot aantal uiteenlopende manieren worden bereikt. Zonder volledig te willen zijn kan aan de volgende mogelijkheden worden gedacht. Indien in een branche de distributiekanalen een kritische succesfactor zijn, kan gestreefd worden naar het binden van verkopers aan de eigen organisatie. Zo mogen vele officiële dealers van de grotere automerken geen dealer zijn van enig ander of een concurrerend merk. Voor kantoorruimte huren amsterdam wtc nieuwkomers is het dan moeilijk een dealernet op te bouwen dat het hele land dekt. Dit is veelal een vereiste om winstgevend in dit vak te zijn. Ook kan het zinvol zijn bij hoge winsten hieraan niet te veel ruchtbaarheid te geven. Publicaties daaromtrent zouden slapende honden wakker kunnen maken. Omgekeerd is het wellicht mogelijk bij marginale resultaten dit wel kenbaar te maken in de hoop dat potentiële toetreders zo verstandig zullen zijn de spoeling niet nog dunner te maken dan ze al is. Een andere mogelijkheid om nieuwe aanbieders van de markt te weren is het aanvragen van patenten en octrooien. Hierdoor is het mogelijk op legale wijze te voorkomen dat het aantal concurrenten toeneemt. Dil zal niet altijd lukken.

Politieke factoren

Gerelateerde afbeelding

Voor internationaal opererende ondernemingen spelen politieke verhoudingen in de landen waar ze actief en (nog) niet actief zijn een belangrijke rol.
Het inspelen op kantoorruimte huren amsterdam economische en politieke ontwikkelingen is een complexe zaak. De gebeurtenissen in Dost-Europa zijn door Volkswagen veelbelovender ingeschat dan door veel andere westerse ondernemingen. Voor Volkswagen vormden deze ontwikkelingen de aanleiding om een zeer
Ecologische factoren
ambitieuze strategie te ontwikkelen. Dm te komen tot een afzetstijging van 25% investeerde kantoorruimte huren haarlem men 50 miljard DM, onder meer in de oude Dost-Duitse Trabantfabriek en de Tsjechische Skoda-fabrieken.
De toegenomen aandacht voor het milieu heeft ertoe geleid dat veel organisaties letten op duurzaamheid, de milieuvriendelijkheid van hun producten en de verpakking ervan. Het is tegenwoordig geen uitzondering meer op de verpakking of plastic zakken te lezen dat deze geen schade opleveren in de vuilverbranding.
Albert Heijn heeft, in reactie op én in anticipatie op de veranderde waardering van de kantoorruimte huren amsterdam zuidas bio-industrie, in het as
sortiment scharreleieren, -kippen en -varkensvlees opgenomen.
Ontwikkelingen in markt(en) en bedrijfstak Voor het inzicht in de krachten die in en op de bedrijfstak werkzaam zijn, is het nuttig onderscheid te maken tussen een analyse van de concurrenten en een analyse van de krachten die op de gezamenlijke concurrenten inwerken.
Analyse van de concurrentie Het kennen van de tegenstanders is een basisprincipe dat de militaire strategen allang bekend was. De Chinese generaal Sun Tzu schreef ongeveer 300 voor Chr. al over dit onderwerp. In de managementliteratuur (o.a. Porter) is de concurrentenanalyse pas recent een aandachtspunt geworden. De hevigheid van de onderlinge concurrentie is een factor die voor een belangrijk deel de structurele winstmogelijkheid in een bedrijfstak bepaalt. We zullen een aantal factoren in dit verband kon beschrijven. Zo is het van groot belang of men te maken heeft met al dan niet verstandige kantoorruimte huren amsterdam wtc concurrenten. Een verstandige concurrent zal bij het overwegen van zijn acties de effecten tegen elkaar afwegen. Een verstandige concurrent zal zich niet blindelings in een prijzenslag storten. Dit betekent niet dat zo’n concurrent niet een prijzenslag zal ontketenen. Hij zal dat echter alleen doen wanneer duidelijk is dat hij dit zonder schade aan zijn eigen positie kan doen.

Communicatie met externe groepen

Gerelateerde afbeelding

Wat u moet doen (en wat u moet laten)? Ken uw zaakjes (zowel inhoudelijk als qua procedures). Zorg voor een heldere en beknopte probleemstelling, houd brieven kort en bondig. Laat na een gesprek één of twee A4’tjes achter kantoorruimte huren amsterdam met uw stellingname of informatie. Wees er op tijd bij en dring door tot de juiste persoon. Kies een open opstelling. Erken ook eigenbelang, maar licht toe waarom de kwestie zo belangrijk is. Ambtenaren en politici zijn vaak blij met informatie. Topmanagement moet zelf ten tonele verschijnen en praten/onderhandelen. Verbreed de lobby zoveel mogelijk via kantoorruimte huren haarlem collega-bedrijven en/of branche-/werkgeversorganisaties. Zorg dat ook oppositiepartijen worden bezocht en besteed voldoende aandacht aan de argumenten van de tegenspelers. Onderschat uw tegenspelers niet. Zorg intern voor een gecoördineerde aanpak (niet meerdere contacten uit hetzelfde bedrijf). Benut met enige voorzichtigheid ook de publiciteit. Zorg voor enig ‘wisselgeld’, stel u flexibel op.
Dit moet u niet doen! Onjuiste informatie verschaffen, dure of onnodige etentjes kantoorruimte huren amsterdam zuidas aanbieden of ander corrumperend gedrag vertonen, drammen, te hoog inschieten, wanneer het op onderhandelen aankomt een lobbyist inschakelen, of niets te bieden hebben.
Hoe krijgt een organisatie haar zin7 Hoe weet een organisatie (een bedrijf, maar ook een overheidsinstelling) de klant of burger te verleiden tot gewenst gedrag? Hoe gaat men om public affa1rs met pressiegroepen7 Men spreekt in het bedrijfsleven wel van ‘public affairs’ als aandachtsgebied kantoorruimte huren amsterdam wtcdat in het bijzonder gericht is op behandeling van vraagstukken naar de publieksgroepen in de externe omgeving. In dit verband gaat het wat betreft communicatie vooral ook over het imago en de identiteit van een organisatie.

Nieuw ‘bedrijfsmodel’: ICT, ‘unbundling’ en ‘rebundling’

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Nieuw ‘bedrijfsmodel’: ICT, ‘unbundling’ en ‘rebundling’
Ter illustratie van de veranderingen die zich in de ‘traditionele’ bedrijfskolommen – of keten van waardetoevoeging – voordoen, schetsen we het recente beeld vanuit de automobielindustrie. Ford, als traditionele autoproducent, was productgeoriënteerd en voerde aanbodgestuurd zelf kantoorruimte huren amsterdam alle activiteiten uit die tot het eindproduct moesten leiden; van staalfabricage tot en met verkoop, men deed alles vanuit de ‘eigen’ organisatie. Massafabricage leidde tot voor kort tot optimalisering van deze processen. De laatste decennia heeft binnen deze productieketen een steeds verdergaande verbijzondering plaatsgevonden. Er zijn kantoorruimte huren haarlem gespecialiseerde bedrijven ontstaan voor onderdelen, soms zelfs gebundeld in complete inbouwunits (bijvoorbeeld bekabeling en verlichting). Er is steeds meer uitbesteed (= outsourcing) en er wordt steeds scherper ingekocht. Toeleveranciers zijn/worden upstream (behalve op prijs en kwaliteit) meer en meer geselecteerd op hun flexibiliteit kantoorruimte huren amsterdam zuidas om zich aan productspecificaties aan te passen (=’cosourcing’). Aan de downstream-kant is er een vergelijkbare ontwikkeling. Distributie, marketing en verkoop vallen toe aan gespecialiseerde bedrijven binnen een vooraf afgesproken formule. Importeurs en dealers zijn scherp geselecteerd en hebben weinig vrijheid. Autoproducenten, zoals Ford en General Motors, zijn ‘ketenregisseurs’ aan het worden die hun marktmacht ontlenen aan productontwikkeling (samen met zorgvuldig geselecteerde partners), marketing (van het merk, ook met geselecteerde partners) en daarnaast meestal hun financieringskracht. De laatste tijd vallen geluiden te bespeuren dat nu zelfs wordt overwogen de oorspronkelijke kerntaak, namelijk de productie (= assemblage) te gaan uitbesteden. Inmiddels valt een steeds verdergaande schaalvergroting te constateren in de nog overblijvende mondiaal kantoorruimte huren amsterdam wtc werkende automotiveconcerns.
Van ‘push’ naar ‘pull’ en multichanneldistributie In de traditionele wijze van zakendoen kon in de goederenstroombesturing vooral een push-model worden onderkend; dat wil zeggen aanbodgestuurd een product of dienst van leverancier naar de (uiteindelijke) klant brengen en steeds waarde toevoegen in elk van de opeenvolgende schakels in de keten of kolom.

‘Europa 1998/20lO’

Gerelateerde afbeelding

‘Europa 1998/20 l O’, bijvoorbeeld, is een onderdeel van een continu proces, waarin er voortdurend naar gestreefd wordt om het aantal binnengrenzen te kantoorruimte huren amsterdam verminderen. Dit proces is ingezet met het Verdrag van Rome in 1956 en zal ook met de introductie van de euromunten en bankbiljetten in 2002 en met de verwachte uitbreiding van de EU met tien Midden- en Oost-Europese landen (tussen 2004 en 20 l 0), naar verwachting onverminderd
fysieke. psycholog1sche en doorgaan. Het afbreken van de fysieke, psychologische en culturele kantoorruimte huren haarlem grenzen, alsmede het verwijderen van de handelsbarrières, verhoogt de concurrentie op de markten en zet de marges onder druk. De verschillende samenlevingen leren elkaar beter kennen en nemen gebruiken van elkaar over. Gelijke consumptiepatronen en productiemethoden ontstaan, waardoor ondernemingen in staat zijn de producten over de kantoorruimte huren amsterdam zuidas hele wereld te verkopen. De globalisering (= internationalisering van markten en producten) zal nog versterkt worden als Japan, China en de Oost-Europese landen de grenzen verder zullen openen en daardoor meer verstrengeld zullen raken met de westerse economie.
Ve rkorting van levenscycli van producten/diensten, duurzaamheid en complexiteit van technologie Nieuwe technologieën wisselen elkaar in steeds hoger tempo af. Producten verouderen daardoor sneller. Organisaties zijn genoodzaakt producten verder te ontwikkelen of sneller kantoorruimte huren amsterdam wtc met nieuwe producten te komen. Door deze verkorting van de productlevenscycli krijgen ze nauwelijks de tijd om de vaak hoge ontwikkelings- en productiekosten terug te verdienen. Ze moeten slagvaardig en flexibel op nieuwe technologieën en marktontwikkelingen reageren om concurrenten voor te zijn en te blijven.
De verkorting van de productlevenscycli dwingt organisaties intern gezien de nog resterende schuttingen tussen de functies ontwikkeling, productie en marketing af te breken en in directe communicatie tussen deze functies de onderlinge bijdrage zo transparant mogelijk te maken. Soms is dan de vorming van business units een oplossing: functionele specialisten worden zo gedwongen dicht op de markt te werken (zie verder hoofdstuk 6 en 7).